由高田氣囊缺陷引發(fā)的召回潮仍在持續(xù)發(fā)酵、愈演愈烈……受此影響最大的還是豐田、本田、日產(chǎn)等同為日系的汽車廠商。

　　究其原因還在于成本的過度削減。豐田等日系車企所奉行的“干毛巾也能擰出水”，或令其對產(chǎn)品質(zhì)量的控制下降，為日后一系列的召回埋下伏筆。

　　日系廠商與供應(yīng)商之間緊密的零部件供應(yīng)體系有利于成本的控制，但同時(shí)也更容易產(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)，一榮俱榮、一損俱損。

　　跨國車企在華減配成風(fēng)，其中有迎合中國消費(fèi)者更喜歡高檔內(nèi)飾而不太重視安全的原因，但技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)過低是一個(gè)重要客觀原因。

日本高田公司承認(rèn)其氣囊存在缺陷

　　關(guān)于高田氣囊召回的最新進(jìn)展是，美國交通運(yùn)輸部宣布，日本高田公司承認(rèn)其氣囊存在缺陷，“高田同意召回配備于汽車駕駛席和副駕駛席的氣囊零部件”，將更換氣囊核心零部件“膨脹裝置”，涉及車輛接近3400萬輛。

　　由高田氣囊缺陷引發(fā)的召回潮仍在持續(xù)發(fā)酵、愈演愈烈……

　　受此影響最大的當(dāng)屬豐田、本田、日產(chǎn)等同為日系的汽車廠商。據(jù)中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)汽車了解，截止上周，日系主要廠商已在全球范圍宣布召回1150萬輛汽車。

　　3年降30%，“干毛巾”擰到最后就是眼淚

　　事實(shí)上，因零部件原因引發(fā)的大規(guī)模召回，在日系廠商歷史上不在少數(shù)。如豐田“腳墊門”、“踏板門”等等。

　　經(jīng)過二戰(zhàn)后幾十年的發(fā)展，日本汽車產(chǎn)業(yè)迅速崛起。豐田汽車作為當(dāng)中的佼佼者，更是在2008年取代通用，成為全球最大的汽車制造商。然而，在當(dāng)上“汽車?yán)洗蟆辈坏揭荒甑臅r(shí)間里，豐田就連續(xù)在質(zhì)量環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。

　　2002年，時(shí)任豐田社長的張富士夫提出目標(biāo)：在2010年左右占據(jù)世界汽車市場15%份額。由此，豐田進(jìn)入了“大干快上”的節(jié)奏。醉心于全球擴(kuò)張，以數(shù)量換質(zhì)量的做法，為其一系列的召回埋下了伏筆。有數(shù)據(jù)顯示，2004年至2008年，豐田在其國內(nèi)的召回?cái)?shù)量就比此前5年翻了一番。

　　然而，這還并非豐田癥結(jié)之根本，其最大問題還在于成本的過度削減。2000年，時(shí)任豐田高級執(zhí)行董事的渡邊捷昭策劃并制訂了“21世紀(jì)成本競爭力建設(shè)(CCC21)”計(jì)劃，誓言在三年間將豐田零部件成本降低30%。

豐田汽車原總裁渡邊捷昭

　　渡邊捷昭并未食言，三年間為豐田節(jié)省成本約1兆日元(約合90億美元)。素以“精益生產(chǎn)”著稱的豐田，在成本控制方面本已極為嚴(yán)格。在此基礎(chǔ)上再降30%，令人匪夷所思。

　　渡邊捷昭的成本控制手法被稱作“干毛巾也能擰出水來”。一個(gè)典型的例子是，為了進(jìn)一步降低成本，他甚至將豐田汽車車門扶手的型號由原來的35種減少到3種。當(dāng)時(shí)美國《商業(yè)周刊》曾有一篇報(bào)道稱，雷諾日產(chǎn)汽車公司CEO卡洛斯·戈恩被外界稱為“成本殺手”，但如果遇到渡邊捷昭，他會發(fā)現(xiàn)自己根本就是“小巫見大巫”。

　　過于注重壓縮成本，并追求以盡可能低的代價(jià)占領(lǐng)最大份額的市場，導(dǎo)致豐田大量使用低層次供貨商，對產(chǎn)品質(zhì)量的控制下降。

　　據(jù)調(diào)查分析，豐田公司“腳踏門”的元兇部件，正是當(dāng)年渡邊捷昭按照壓縮成本模式在美國尋找的廉價(jià)供貨商所制造。而為了進(jìn)一步降低成本，渡邊又建立了盡可能在更多車型上使用相同部件的原則，這種做法使得一個(gè)部件導(dǎo)致多個(gè)車型同時(shí)出現(xiàn)問題。

　　眾所周知，成本的降低應(yīng)是建立在先進(jìn)生產(chǎn)方式以及創(chuàng)新性技術(shù)革新之上。而在零部件采購環(huán)節(jié)不知節(jié)制地克扣，最終也只能自食苦果。這“干毛巾”擰到最后，滴下的很可能就是自己的眼淚了。

　　零部件配套體系過于緊密，一榮俱榮一損俱損

　　說到零部件，不能不提日系廠商與其零部件供應(yīng)商之間緊密的配套體系。

　　日系廠商習(xí)慣于與零部件供應(yīng)商之間建立長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，一旦確定，輕易不會改變。甚至通過交叉持股等方式，形成某種程度上的利益共同體，以達(dá)成更為穩(wěn)固的合作關(guān)系。

　　如此做法，有利有弊。就好像曹操在赤壁江面上，用鐵索將戰(zhàn)船一一連接。平時(shí)穩(wěn)如地面，一旦起火則是一個(gè)都跑不了。

　　利益一體化，使得日系整車廠和供應(yīng)商相互之間更為信任；有效提升供應(yīng)商的生產(chǎn)體系、激發(fā)其創(chuàng)造性；整車廠與供應(yīng)商共同分擔(dān)成本結(jié)構(gòu)問題，也幫助供應(yīng)商提高競爭力。同時(shí)，緊密的合作關(guān)系更有利于其內(nèi)部的保密性，供應(yīng)商的忠誠度、滿意度也會更高。

　　但是，過于緊密的供應(yīng)商配套體系也更容易產(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)，一榮俱榮、一損俱損。此次由高田氣囊問題引發(fā)數(shù)千萬輛日系車召回就是一例。此外，隨著供應(yīng)商資源趨于多樣化、全球化，建立一個(gè)透明、公正、全面的供應(yīng)體系有利于成本的進(jìn)一步降低，過分密切的關(guān)系可能會妨礙采購過程的最優(yōu)化。這不僅在一定程度上錯(cuò)失了供應(yīng)商平等貢獻(xiàn)的機(jī)會，而且打擊了外部供應(yīng)商改進(jìn)的積極性。

　　跨國車企在華減配成風(fēng)，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)過低

一汽-大眾新寶來車尾省掉了防撞鋼梁

　　近年來，關(guān)于跨國車企在華減配的報(bào)道時(shí)常見諸報(bào)端。日前，《法治周末》進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示，一汽-大眾新寶來車尾省掉了防撞鋼梁，使用泡沫來代替，而北京現(xiàn)代朗動(dòng)和東風(fēng)悅達(dá)起亞K3的車尾防撞鋼梁是工程塑料的材質(zhì)。

　　其實(shí)，一汽-大眾新寶來并不是唯一一款沒有安裝車尾防撞鋼梁的汽車。據(jù)中國汽車質(zhì)量網(wǎng)的質(zhì)量投訴數(shù)據(jù)顯示，自2014年起至今，東風(fēng)日產(chǎn)軒逸、東風(fēng)風(fēng)神、東風(fēng)日產(chǎn)騏達(dá)、東風(fēng)日產(chǎn)陽光、東風(fēng)日產(chǎn)驪威、東風(fēng)日產(chǎn)逍客、長安福特嘉年華、一汽-大眾捷達(dá)、一汽大眾速騰、上海大眾桑塔納都有未安裝防撞鋼梁的投訴。

　　據(jù)汽車投訴網(wǎng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年，汽車投訴網(wǎng)共接到關(guān)于“減配車”的投訴為105宗，其中投訴廠家在生產(chǎn)過程中存在減配行為的約占兩成左右，小到安全和舒適配置的縮水，大到底盤、發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱的偷梁換柱。

　　汽車行業(yè)分析人士賈新光表示，洋品牌在中國汽車市場對安全配置的減配，其中有迎合中國消費(fèi)者更喜歡高檔內(nèi)飾而不太重視安全的原因，但技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)過低是一個(gè)客觀原因。（中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)記者 郭濤）